Tuesday, Nov 19th

Last update08:56:26 PM GMT

Bài học thành công Nhân vật trong ngày ''Một mình sẽ không làm được gì hết''

''Một mình sẽ không làm được gì hết''

Đến năm 1986, chính sách đổi mới của Việt Nam ra đời, khi đó Ree. vẫn là công ty nhà nước. Lúc đó tôi đã nhận ra Ree. quá cũ kỹ bởi cơ sở vật chất, vật tư hàng hóa, vốn liếng chẳng có gì.

Tốt nghiệp Đại học Kỹ thuật Karl Marx Stadt (Đức) 1982. Có hơn 25 năm lãnh đạo công ty, đến giờ bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty cổ phần cơ điện lạnh (Ree Corp.) vẫn luôn đam mê kinh doanh và đặt ra nhiều thách thức cho đội ngũ của mình.

Nhận thức thời cuộc

Trong báo cáo thường niên 2010 của Ree Corp có một bức ảnh chụp những cán bộ lãnh đạo chủ chốt của Công ty, trong đó bà Nguyễn Thị Mai Thanh, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty cổ phần cơ điện lạnh (Ree Corp.) thực sự là "hoa lạc giữa rừng gươm". Bức ảnh có 17 người thì có đến 16 đấng nam nhi, chỉ có duy nhất mỗi mình bà là nữ. Bà cũng thừa nhận rằng, ở Ree Corp. công việc khá nặng nhọc và nhiều việc thích hợp cho nam. Có thể vì lẽ này, cho dù đã gần tuổi 60 ở bà vẫn toát lên sự quyết đoán, mạnh mẽ và có phần... lạnh lùng. Chỉ khi bà cười thì dường như người ta mới cảm thấy bà thư giãn hơn và nữ tính hơn. Bà cho người khác cảm giác bà là người phụ nữ của công việc, nhưng cũng có khi là...không phải vậy!

- Nói đến bà, người ta biết được bà là người chèo lái Ree Corp. trở thành một trong những công ty đầu tiên thực hiện cổ phần hóa và niêm yết trên thị trường chứng khoán. Nhìn lại một quá trình chuyển đổi, theo bà đâu là yếu tố quyết định để doanh nghiệp thay đổi?

Nhân nói về điều này, tôi cũng muốn nhắc qua một chút quá trình đổi mới. Có thể nói thị trường chứng khoán (TTCK) là kết quả của công cuộc đổi mới tại Việt Nam. Từ năm 1982 tôi đã làm việc cho Ree. Đến năm 1986, chính sách đổi mới của Việt Nam ra đời, khi đó Ree. vẫn là công ty nhà nước. Lúc đó tôi đã nhận ra Ree. quá cũ kỹ bởi cơ sở vật chất, vật tư hàng hóa, vốn liếng chẳng có gì, nhà xưởng sét rỉ và hầu như không có cơ hội để phát triển. Đáng nói hơn lúc đó vẫn là thời kỳ bao cấp: làm theo chỉ đạo, chỉ tiêu, công ty không có đường hướng kinh doanh gì rõ ràng, cụ thể. Nhưng khi Luật đầu tư nước ngoài được áp dụng, thị trường bắt đầu có thêm nhiều người tham gia, bắt đầu có cạnh tranh. Thời điểm đó, Ree cũng bắt đầu tiếp xúc với công ty nước ngoài đến tìm kiếm cơ hội làm ăn, hợp tác... và bắt đầu thấy được có rất nhiều những điều mới mẻ, cơ hội kinh doanh mới.

Chính thế nên năm 1992 công ty đã mạnh dạn xung phong thực hiện cổ phần hóa và đến năm 1993 trở thành công ty cổ phần có vốn nhà nước, vốn của CBCNV và vốn nước ngoài. Có thể nói, cổ phần hóa thay đổi sở hữu đã tác động đến thay đổi suy nghĩ, mang lại cách làm mới. Lúc đó mọi người luôn phải nghĩ về hiệu quả và làm sao đáp ứng yêu cầu của thị trường trong điều kiện cạnh tranh. Các cổ đông đã đặt lên vai những người điều hành trách nhiệm rất cụ thể, rõ ràng. Cổ phần hóa cũng tạo động lực để mọi người làm việc nhiều hơn, có trách nhiệm và hiệu quả hơn.

- Từ cơ chế điều hành cũ chuyển sang cơ chế điều hành mới, chắc hẳn cũng có nhiều xáo trộn, thay đổi và không dễ dàng. Làm sao vào thời điểm đó, công ty của bà có được sự đồng thuận để đáp ứng công việc mới?

Thời điểm đó mọi việc đều mới lạ. Ban lãnh đạo cũng có nhiều ý kiến khác nhau, nhưng tôi không dị ứng với những ý kiến và coi đó là những điều đương nhiên và công việc của tôi là làm sao trả lời thỏa đáng cho ban lãnh đạo, cho cổ đông, cho chi bộ Đảng, Đoàn thành niên... về tất cả những cách thức hoạt động của công ty. Tôi nghĩ rằng lúc đó công ty có được một đáp án đẹp, không phải một mình tôi trả lời mà mọi người hỏi và cùng trả lời. Phải nói rằng, ở những thời kỳ đổi mới luôn luôn có những yếu tố mới. Suy nghĩ của tôi là phải thẳng thắn đối thoại. Vai trò của ban lãnh đạo là phải làm cho mọi người quan tâm, chia sẻ, thuyết phục mọi người chấp nhận thay đổi, đồng lòng thì công việc mới thuận lợi.

- Người ta nói rằng, trong những giai đoạn khó khăn, những thời điểm quyết định vai trò của người lãnh đạo là truyền cảm hứng, nhiệt tình, truyền lửa cho nhân viên. Ắt hẳn bà cũng có những kinh nghiệm để làm việc này?

Còn nhớ lúc giám đốc cũ hỏi về việc tôi có đồng ý đảm nhận trách nhiệm lãnh đạo công ty? Tôi suy nghĩ chỉ 2 phút và nói với lãnh đạo: Được, với điều kiện phải cho người lãnh đạo quyền quyết định tổ chức bộ máy làm việc và quyền quyết định nhân sự. Và suốt những năm 1987-1992, tôi có 5 năm làm việc, dù là làm cho công ty nhà nước vẫn rất nhiệt tình, sung sức. Tôi nghĩ khi mình được tin cậy, được trao quyền và có quyền quyết định mình sẽ phải cố gắng hết sức với sự tin cậy đó. Sau này cũng vậy, với công ty cổ phần, với cổ đông, cam kết điều gì cũng phải cố gắng để xứng đáng với sự tin tưởng đó.

- Thưa bà, tôi được biết rằng, bà từng là dược tá trong thời chiến tranh, sau đó học về kỹ thuật ở Ðức. Với nền tảng kiến thức như vậy, làm thế nào bà thay đổi, thích ứng nhanh với việc kinh doanh ở Ree Corp.?

Một trong những kỷ niệm đáng nhớ của tôi là trong thời kỳ chiến tranh, có lần 3 giờ sáng phải đi lấy nước để làm nước cất. Lúc làm rớt cái gàu, tôi chỉ còn cách là phải trèo xuống giếng để lấy nước. Rồi sau đó tôi vừa phải trèo lên vừa phải đeo gàu nước và cố gắng làm sao để nước không đổ. Đó là trách nhiệm trong hoàn cảnh khắc nghiệt, thiếu thốn đủ bề. Còn trong thời bình, khi đất nước thay đổi, điều kiện tiên quyết là đổi mới, bất kỳ làm việc trong môi trường nào cũng cần con người có đầu óc đổi mới và sáng tạo. Mình cũng phải vừa học vừa làm, phải tự ý thức, tự nêu cao kỷ luật (được rèn luyện trong thời chiến tranh) vừa phải nhanh chóng thay đổi để thích nghi nếu không mình sẽ bị tụt hậu.

Nắm bắt thời cơ & chịu trách nhiệm

- Ở Ree, bà là người lãnh đạo và ý thức rõ ràng về sự cần thiết để đổi mới. Thay đổi ở một cá nhân có thể dễ, nhưng chuyển tư tưởng thay đổi này cho cả đội ngũ có dễ không?

Tôi biết rất rõ một mình sẽ không làm được gì hết. Thực tế, nếu bạn là người lãnh đạo một doanh nghiệp bạn cần có một đội ngũ để đồng hành cùng mình. Làm lãnh đạo là phải làm sao thuyết phục được đội ngũ, huy động được lực lượng để cùng thực hiện một mục tiêu. Phải chuyển ý thức đổi mới của mình sang cho cả đội để họ cùng mình quyết tâm thực hiện. Đó vừa là năng lực, vừa là nghệ thuật. Làm lãnh đạo không phải chuyện gì mình cũng phải làm mà biết mình muốn gì, chọn đúng người, giao đúng việc. Khi làm công việc cổ phần hóa ở Ree, ban lãnh đạo đã phải giải thích tất cả để mọi người hiểu, đồng lòng và chia sẻ. Tôi nghĩ đó là yếu tố quan trọng và công ty đã có được sự đồng thuận.

- Vậy bà có cảm thấy mình may mắn?

Bên cạnh sự thành công, nghĩ lại tôi thấy cũng có những lúc cơ hội đến mà chưa nắm bắt được, có thể là do tôi chưa thích nghi với tình hình. Nói tóm lại một câu là: dở! Sự không thích nghi, không kịp thời đó cũng là hạn chế của mình và phải tìm cách để khắc phục hạn chế đó.

- Bà rất can đảm vì rất ít người dám nhận là mình dở...

Có những cái lớn quá so với size của mình, nhưng cũng có những cái vừa tay, mình cũng không bắt kịp. Cũng là dở thôi. Chúng tôi cũng có nhiều cái dở và cũng nhận thiếu sót với cổ đông vài lần rồi. Đây cũng là điều cần nhận ra để khắc phục, làm tốt hơn.

- Hiện tại Ree Corp. đã phát triển theo chiều rộng từ sản xuất kinh doanh cơ điện công trình, điện lạnh, bất động sản, văn phòng cho thuê, đầu tư tài chính... Trong thời gian tới, bà nghĩ có tiếp tục duy trì định hướng này?

Công ty đã xác định tập trung cho năng lực lõi của mình. Trong tình hình thị trường nhiều cạnh tranh, chúng tôi cũng xác định một nguyên tắc là phải tinh gọn bộ máy và luôn luôn hoàn thiện chính mình để thích nghi và kiểm soát, đánh giá công việc trên hiệu quả.

- Trong vai trò nhà quản lý, có lúc nào bà nghĩ đến tìm kiếm một CEO kế thừa cho Ree Corp.? Một CEO tương lai theo bà cần có những tố chất nào?

Tôi vẫn luôn tìm kiếm. Ree Corp. bây giờ đã có một đội ngũ trẻ, có năng lực và năng động. Tôi cũng xác định tôi sẽ đứng qua một bên, chỉ đưa ra những định hướng chiến lược bởi hiện tại công ty đã có được những người gắn bó nhiều năm và trưởng thành từ công ty. Có những người mới mà công ty thu hút về để đáp ứng nhu cầu phát triển. Tôi rất tin tưởng vào đội ngũ của mình. Tôi nghĩ CEO phải có tầm nhìn, có chiến lược và đặt mục tiêu cao nhất, nghiêm khắc nhất để dẫn dắt đội ngũ chinh phục những mục tiêu; phải luôn luôn sáng tạo, đổi mới và không được tự hài lòng với những gì đã đạt được mà phải đam mê, chinh phục những mục tiêu mới.

- Bà có đòi hỏi CEO tương lai cũng phải am hiểu văn hóa làm việc, văn hóa công ty?

Phải có, nhưng tương đối thôi. Nếu CEO quá chú trọng vào điều đó thì có thể sẽ thiếu đầu tư và chú tâm cho những mục tiêu khác.

- Được biết con trai bà đang là Giám đốc tài chính (CFO) ở công ty. Bà có ngại dư luận nói bà đưa người nhà vào làm việc trong công ty và giữ chức vụ quan trọng?

Tôi không ngại. Với trường hợp con trai tôi cũng yêu cầu làm đúng trình tự tuyển dụng nhân sự. Với người nhà, tôi cũng đối xử như những người khác, thậm chí là nghiêm khắc.

Bà có "xử" thẳng tay ?

Có. Con trai tôi cũng phải chịu sức ép của Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo.

- Bà đã thấy có ai đó « le lói » hội đủ những tố chất của một CEO?

(Cười)

. Tôi chưa nói được.

- Bà có nghĩ bà là người quyết đoán và có phần độc tài?

Tính quyết đoán là một yếu tố cần thiết và quan trọng của người lãnh đạo. Muốn quyết đoán người lãnh đạo phải có đầy đủ thông tin để quyết định và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Tôi cho là cần phải như thế.

Quyền kiêu hãnh

- Khác với hình ảnh một bà Mai Thanh mạnh mẽ, quyết đoán và chỉ có công việc, công việc.. có lần người ta cũng thấy một hình ảnh bà Mai Thanh lãng mạn, nhẹ nhàng và giản dị khi bà cùng với chồng, con xuất hiện trong một chiều mưa tầm tã ở buổi tưởng niệm Trịnh Công Sơn. Có phải đó là những giờ phút để bà cân bằng giữa công việc và cuộc sống?

(Cười).

Tôi rất thích nhạc Trịnh và chồng tôi cũng có những sở thích giống tôi. Những lúc như vậy là lúc mình cảm nhận được nhiều nhất những cái hay, đẹp của cuộc sống. Áp lực kinh doanh là rất lớn và mình phải biết cân bằng lại. Tôi vẫn nghĩ phụ nữ làm kinh doanh nếu có đời sống gia đình hạnh phúc, đó sẽ là điểm tựa, sức mạnh để thành công hơn.

- Vậy có khi nào bà nghĩ là mình đã dành quá nhiều thời gian cho công việc, cho công ty và đôi khi cảm thấy là mình có thiếu sót nào đấy với gia đình?

Thật sự với tôi kinh doanh là niềm đam mê. May mắn là tôi cũng làm cho gia đình mình cảm thấy vui với niềm đam mê đó. Nhưng đúng là có đôi lúc mình cũng cảm thấy có thiếu sót. Và khi đó tôi biết là cần phải điều chỉnh. Nếu không mình sẽ bị mất thăng bằng và sẽ dẫn đến hậu quả không có lợi trong công việc.

- Cảm ơn bà. Chắc là ngoài đam mê này bà vẫn còn có niềm đam mê khác?

Tôi mê đọc sách và có những người bạn giúp tôi liệt kê những cuốn sách hay để tìm đọc.

- Vậy xin hỏi là bà đang đọc cuốn sách nào?

Kiêu hãnh và định kiến.

Tôi nghĩ, mỗi người nên biết thế mạnh của mình ở đâu, xây dựng những giá trị nào đó để có quyền kiêu hãnh

- Cũng thật ngạc nhiên vì đó là sách văn học. Tôi cứ tưởng bà sẽ nói đến một cuốn sách về kinh doanh. Bà có nghĩ là mình cũng kiêu hãnh và... định kiến?

Tôi trải qua thời kỳ chiến tranh, tiếp tục đi cùng đất nước trong thời kỳ đổi mới, lăn lộn với cuộc sống nên tôi cảm nhận được rất nhiều điều và điều đó khiến tôi dễ thông cảm với những khó khăn cuộc sống và bớt đi những định kiến. Hơn nữa, thông cảm không có nghĩa là dễ dãi. Vì nếu vậy sẽ không thể xây dựng được cho dân tộc mình một điều gì hay ho. Tôi cho rằng, làm lãnh đạo phải xây dựng được một cái gì đó để kiêu hãnh về nó. Tôi nghĩ mỗi người cũng nên biết thế mạnh của mình ở đâu, xây dựng những giá trị nào đó cho mình và có quyền kiêu hãnh về nó.

- Xin cảm ơn bà!

Theo Thiên Thủy - An Nhiên

DDDN



Tin mới hơn:
Tin cũ hơn:

Add comment


Security code
Refresh

Follow us on facebook